《卓有成效的管理者》读后感

第1篇：《卓有成效的管理者》读后感

卓有成效是可以被后天培养的，在这本书里，就是教会我们如何成为一个卓有成效的管理者。

同时，让每一个读过此书的读者明白，每一个智力工作者都是一个管理者，是否在履行管理职能不在于是否身处管理岗位，而在于是否像一个管理者一样在思考，是否以做出贡献作为自己的信条。

书中对我触动比较大的几句话：

“才能本身并不是成果”，这一句解释了一个现象，很多很有才能的人并没有做出耀眼的成果。

关联到现实环境里，时常以为只要具备了专业知识、有才能就一定可以取得成功，这种想法并不可取。

如今智力工作者比比皆是，每个人都有自己的专长，也就是说每一个人都有着自己的才能，如此一来将很多人结合在一起之后也许会适得其反，往往越是有才能的人越是自视甚高，久而久之会沉浸在自己的才能里不能自拔，这对组织是一种伤害。

每个人都应该反思自己，是否“恃才傲物”，是否仗着自己的一点小技能沾沾自喜而不自知。

对于组织而言、好的成果才是王道，这要求每个智力工作者要自省，以贡献为出发点来思考工作，规划行为，唯有如此才能真正将才能转化为成果。

“精而后博”，时常被一个全能人才的神话所吸引，觉得某个岗位就是需要一个样样通的行家，但是现实当中很少有这样的人，况且一个人的精力毕竟是有限的，不可能同时精通多个方面的知识。

作为普通的一员，应该有专长，精通某一项技能之后自然会有一些东西触类旁通，加之辅修一些其他的跨学科知识，成为一个既精又博的人，因此，专注于自己的领域先做精再图博。

“花在会议上的时间越多，是组织不健全的表现”。从自己的实际工作出发，会议过多除了组织不健全可能还有流程的问题，也许还有一些组织之外的因素。

但是无论是什么原因，过多的会议都会挤占工作时间，使得本就不多的.自我可支配时间变的更少，这对于组织的健康运行是一种伤害。

引申到现实工作中，如果作为会议组织者，我们要权衡一件事情是否适合召开一个大的会议，召集很多人参与其中。如果作为参与者，很多会议又是否有必要参与其中。

书的篇幅不长，但既有让人醍醐灌顶的金句，也有很多方法论，比如如何管理自己的时间，有效率的利用时间，通篇下来获益良多。

要掌握自己的时间，以贡献为己任，发挥自己和同事的长处。

厘清事情的轻重缓急，做有效的决策，做卓有成效的管理者，建设、发展组织，实现愿景目标。

第2篇：《卓有成效的管理者》读后感

一本好书能使人明白一个道理，一本好书能为人建造一条捷径，一本好书甚至能影响一个人的命运！可以肯定的说，《卓有成效的管理者》是一本值得反复阅读、仔细推敲的好书，作者彼得·德鲁克从管理以及卓有成效说起，解说时间的使用，论述管理者的贡献，剖析发挥人的长处，进一步说明用有效的时间做重要的事情；讨论决策的要素，进一步论述有效的决策；最终给出结论管理者必须卓有成效，且卓有成效的管理者可以实现以及应该实现。

这本书给我的感觉是一篇长论文，用通俗易懂的语言、生动的实例向我们说明卓有成效的意义与实现方法。读完这本书，我获益匪浅，想谈点关于认知与格局方面的感受。

虽然很多人读了很多的书，也懂得很多做人的道理，但生活却依然没有成效，是什么原因？我想主因在于没有制定合理的目标、做出适当的决策。假如人是一颗种子，读过的书、学到的知识就是土壤，虽然土壤十分肥沃，但种子却一直没有发芽，主要原因在于没有阳光。合理目标与决策便是我们这些种子的太阳。然而，能否制定合理目标与决策则取决于自身的认知与格局。地理上，每个人总以自己作为世界的中心；思想上，每个人都有自己的认知纬度，并以此作为衡量世界的标准。因此，认知对于我们生活与工作的意义是非凡的。如今社会我们获得知识十分方便，个人格局看似亦很容易提升和改变，但实则现在的规则法制太多、行业细化、社会发展瞬息万变，与以往时代相比，如今的社会体系变得过于庞大，我们个人的格局便相对更加渺小，要制定合理目标与决策就更加艰难。而作为一个管理者，偏偏就要不停地制定卓有成效的目标与决策，可想而知，认知与格局对于管理者来说是多么的重要！

“认知”一词在本书中虽然极少被提及，但在阅读时仿佛觉得又无处不在，对自我的认知，对工作事物的认知，对上级与下级的认知。只有打破对上述事物的原有认知，不断提升自身格局，才能离事物发展的本质更近，制定的目标与决策才会更加趋向合理。结合工作实际，于我而言，目前最重要的任务就是做好时间管理、发挥自身的优势，通过对任务的安排及难题的.攻克来反复锤炼自己，拓展工作思路和工作方法，提升自身在工作处理方面的认知和格局。

管理是实践，不在于知，而在于行。一个人的才能，只有通过有条理、有系统的工作，通过实践才可能产生效益。管理者只有通过不断的学习、丰富的实践，才能使得自己的能力得到提升、管理经验得到完善。卓有成效是自我有针对性地学习与实践的过程，需要认真观察跟工作相关的人与事，关注公司内外环境，贡献自身的专业力量，成为优秀管理者的同时让公司获得收益。

第3篇：《卓有成效的管理者》读后感

管理大师德鲁克在《卓有成效的管理者》一书中阐述了成为一个卓有成效管理者的五项要素，包括有效的善用有限的时间，重视工作的贡献，善于利用各人的长处，集中精力于重要领域，善于做有效的决策。上述五点言简意赅，通俗易懂，但细细想来，确实也是切中要害。对于管理者特别高层管理者而言，有效决策应该是至关重要的。卓有成效是管理者必须做到的事，但是在所有的知识组织中，每一位知识工作者其实都是管理者即使他没有所谓的职权，只要他能为组织做出突出的贡献。管理者的成效往往是决定组织工作成效的关键因素；并不是只有高级管理人员才是管理者，所有负责行动和决策而又有助于提高机构工作效能的人，都应该像管理者一样工作和思考。

本书中，德鲁克集中论述了一个管理者如何做到卓有成效，一位卓有成效的管理者，一般具有以下6个特征：

（1）重视目标和绩效；只做正确的事情。

（2）一次只做一件事情，并只做重要的事情。

（3）作为一名知识工作者，他知道自己所能做出的贡献。

（4）在选用高层管理者时，他注重的是出色的绩效和正直的品格。

（5）他知道增进沟通的重要性；他有选择性地搜集所需要的信息。

（6）他只做有效的决策。通过这几个特征，我认有以下几点：首先要把工作当成一种乐趣，要有敬业的精神。“学之不如好之，好之不如乐之”，只有对自己所从事的工作有着浓厚的兴趣和发自内心的喜爱，才有可能在工作中用心思考，努力完成。通过工作来学习，获得经验和知识，实现自我价值，投入的.热情越多，效率也会越高，将工作当成自己的事，将敬业当成一种习惯，这样才能更好的投入到工作中。

其次要善于利用有限的时间，集中精力于重要领域。在我们的日常工作中，总会有许多琐事占用了大量的时间，使我们总是感觉每天都处于忙碌中，但效率却不高。如果他企图回避这项责任，那么他将失去下属的信任。别总带着问题找领导，因为领导不是为你打工的，领导有自己的事情和责任，他更需要的是你对问题的见解和解决方案！因此有必要对时间做合理的分配，将有限的时间和精力集中于重要的领域，按照工作的轻重缓急设定优先次序，而且坚守有限次序，把握要事第一的原则。因此作为一个有效地管理者，需要从多方面考虑做出正确决策，而不是研究“能为人接受”的决策是什么。

《卓有成效的管理者》告诉我们，一群平凡人能做出不平凡的事业，只要我们组织中的每一个人都能做到卓有成效。管理者的成效往往是决定组织工作成效的最关键因素；并不是只有高级管理人员才是管理者，所有负责行动和决策而又有助于提高机构工作效能的人，都应该像管理者一样工作和思考。

第4篇：《卓有成效的管理者》读后感

被选着优先来看的一本书，在同事的书柜中看到，遂决定优先看此书。一路读来，还是很不错的。在这里记下记忆深刻的几个观点：

1、谁是管理者：在本书中，“管理者”一词，将泛指知识工作者、经理人员和专业人员，由于其职位和知识，他们必须在工作中做影响整体绩效和成果的决策。这里有举例的战场上的一位青年步兵上尉，明确指出。行动的决策由战场上的每个人自己决定。这与我们通常认为的军人以服从为天职的理解是有很大出入的。

2、关于组织的用人。关于选用全才的认识。我们任用的人才，充其量也只能在某一项能力方面比较优秀。而某一项能力较强，自然在其他能力方面就不免平平了。

我们必须学会这么一咱建立组织的方式：若某人在某一重要领域具有一技之长，就要让他充分发挥这一特长。我们不能一味拔高能力的标准来期望管理者的绩效，更不能期望万能的天才来达成绩效。我们只有通过改进工作的手段来充分发挥人的能力，而不应该期望人的`能力突然提高。

你弹莫扎特的曲子时，也许不可能像钢琴家施纳贝尔演奏得那样好，但是并没有理由说，你不必像施纳贝尔那样地练习音阶。最伟大的钢琴家，如果不肯辛勤演练，也一定无法演奏莫扎特的曲子。

3、一个卓有成效的管理者，必须在思想上养成的习惯：

（1）有效的管理者知道他们的时间用在什么地方。

（2）有效的管理者重视对外界的贡献。

（3）有效的管理者善于利用长处，包括自己的长处、上司的长处、同事的长处和下属的长处。

（4）有效的管理者集中精力于少数重要的领域，在这少数重要的领域中，如果能有优秀的绩效就可以产生卓越的成果。

（5）最后，有效的管理者必须善于做有效的决策。

4、时间管理重点项

（1）人事决策往往需要大量的时间，因为决策所涉及到的一些问题，只有在反复考虑多次之后才能看清楚。通用汽车公司前任总裁斯隆先生的例子。初步判断后，隔几天甚至几星期后，再拿出来重新考虑，而且不会受第一次判断的影响。斯隆先生一向以知人善任而闻名。

（2）诊断时间，用本子记录并分析。华为时间管理中有详述。一总经理参加礼貌性聚会后的反思。

5、用人：多个军方用人的实例，如林肯时期的南北战争，格兰特将军的故事。一家连锁商店总经理提拔年轻职员的故事。一位主管如果说少不了某人，那么不是主管不行，就肯定是那位少不了的某人不行，甚至于两人都不行。所以，他的做法是立刻将那位“少不了的某人”调职。

6、决策时反而意见的应用。