没有办不好的学校读后感

没有办不好的学校读后感

文/刘凯

郑杰，是上海市十佳青年校长、上海市十大教育新闻人物、上海十大读书成材标兵，因其视野开阔、视角独特、表达率性，并戏称为“另类校长”，近年来致力于学校文化、制度和战略研究，坚持民间立场和草根讲述，被约请在国内四处做个性演讲。读他的《没有办不好的学校》，能感觉到他文化的浓重积淀，也能够感到他个性化的观点为传统的教育思想开辟了新的航线。

书中传递给我们的主要思想是“发展就是扩展人们真实自由的过程”，书中关于学校的发展理论、质量、效能与人道追求等等都是围绕“扩展自由”的阐发和展开。

对于“好学校”的标准，郑杰为人，所谓的“好”，是个价值判断而不是事实判断，一种价值观下就有一套好学校的标准，如果价值观不同，在这个价值观下的具体的实施标准也会不同。尽管“好学校”的评价标准取决于人的不同价值观，但是“有质量”、“有效能”、“有人道”是评价好学校的普遍标准。

要把学校发展好，先有质量才有生存权，然后再追求能提升，使学校更有竞争力，之后是道德的自我完美和超载，使学校教育在造福人类方面更具社会责任感。这三个是依次递进却又无法跨越的学校发展的重要阶段。每一个阶段为下一个阶段打基础做准备，学校的发展就是这样一步一个台阶，最终成为一所真正意义上的好学校。

学校有质量就是学校的机体上是健康的，没毛病的，这决定了它是否可以为社会、为他人做出贡献。学校有效能就是学校内部和谐一致，在多方面具备了造福于学生、家长和社会能力。学校的人道就是必须放弃一些功利性的目的，是学校的教育和管理符合道德原则，从而使学校的“校格”获得足够尊重和信赖。作为“公益事业”的学校，毕竟不以营利为目的，学校的境界和价值取向应高于企业和政府，学校最终不可以被替代，不在于技术和能力，而恰恰在于人道关怀。人道主义是好学校的核心。

书中对最大限度的开发教师的潜能，也做了重要阐述。在现实工作中，不少的教育管理者都认为“管教师”很难，他们是知识分子，本人就是教育者，在公办学校中还是“国家干部”，因此不能简单的套用时下流行的人力资源理论来促进教师发展。作为领导者很难以一己之力去改变教师。面对这种现状，校长就要以积极的心态将教师作为资源，尽力挖掘其潜能，保护好教师的再生能力，使他们固有的优势尽可能多的发挥出来，并使这些优势获得最有效的利用。

如何最大限度的开发教师的潜能的方法有六点：

第一是靠完成学校文化变革

发现和利用教师的情绪，无论来自教师的、学生的还是家长的不满意，都是可以利用的。

校长适时的提供一种全新的心智模式和认识框架，鼓励人们有新的梦想和假设，并帮助他们设定一个新的目标。把那些向往改革的人聚集在一起，公开支持他们的观点和努力。鼓励最初的参与改革的人们，同进要安慰那些不参与的人，使他们不至于起负面作有用。对全体人员实施公开奖励，使人们认识到变革已经成功，做到这一步，变革的成功将很快演变成新的被接受的学校文化。

第二是靠人际关系

研究表明，如果在工作目的工作期望以及教学评价方式等方面与教师进行清晰的沟通，就可以提高教师的工作满意感。并在一定程度上促使他们把目标调整到学校所期望的目标上来。所以校长要具备渊博的理论知识、良好的表达能力。校长要真诚再真诚，以真诚换来教师的信任。

第三靠授权

让教师参与问题的解决和决策是充分开发人力资源潜能的重要环节。

郑杰在书中主张，将全力和责任下放给教师团队，因为团队工作能提升士气，改善工作满意度和人际关系，通过团队工作提高教师满意度已被广泛证实。被授权的团队明显比没有援权的团队更具有预测问题发生并及时采取有效措施加以预防的能力，而且得到授权的工作团队能形成强有力的、愿意为团队的高绩效而自我奉献的伙伴关系，使个人对工作产生更多的情感投入。

第四靠绩效评估

学校的目标要进行细致分解，设定各级绩效目标，对部门和学校目标有机结合起来，提高不整体绩效，促进教师发展和学校发展。

第五靠薪酬管理

一个好的学校工资结构有利于发挥教师的潜能，但是比例要取决于多种因素，如学校的传统习惯、当地的文化价值观、学校的经济状况、学校发展目标、学校的决心等。

第六靠内部的教师培训

目前很多学校的教师的教师培训很大部分用来介绍新的内容，尤其是理论和知识的灌输，这种培训方式背离教师作为成年人的学习特点，真正有效的在职培训，应由教师参与编制培训计划，课程应与教师的教学课目或班级工作有联系。

合上这本书，看着封面上作者富有个性的照片，越发感谢觉“管理”真是一门另类的艺术。说起来容易，做起来却总会被出乎意料的状况牵绊，必须在不断学习的同进，还要有悟性，在实践中不断创造性的探索，最后形成独具特色的个性化管理方式。这本书和大家一起分享，还需常放手边，细细品味，将书中的启示逐渐内化。