《卓有成效的管理者》读后感

句文网    发表于:2023-09-30 13:10:09

第1篇:《卓有成效的管理者》读后感

卓有成效是可以被后天培养的,在这本书里,就是教会我们如何成为一个卓有成效的管理者。

同时,让每一个读过此书的读者明白,每一个智力工作者都是一个管理者,是否在履行管理职能不在于是否身处管理岗位,而在于是否像一个管理者一样在思考,是否以做出贡献作为自己的信条。

书中对我触动比较大的几句话:

“才能本身并不是成果”,这一句解释了一个现象,很多很有才能的人并没有做出耀眼的成果。

关联到现实环境里,时常以为只要具备了专业知识、有才能就一定可以取得成功,这种想法并不可取。

如今智力工作者比比皆是,每个人都有自己的专长,也就是说每一个人都有着自己的才能,如此一来将很多人结合在一起之后也许会适得其反,往往越是有才能的人越是自视甚高,久而久之会沉浸在自己的才能里不能自拔,这对组织是一种伤害。

每个人都应该反思自己,是否“恃才傲物”,是否仗着自己的一点小技能沾沾自喜而不自知。

对于组织而言、好的成果才是王道,这要求每个智力工作者要自省,以贡献为出发点来思考工作,规划行为,唯有如此才能真正将才能转化为成果。

“精而后博”,时常被一个全能人才的神话所吸引,觉得某个岗位就是需要一个样样通的行家,但是现实当中很少有这样的人,况且一个人的精力毕竟是有限的,不可能同时精通多个方面的知识。

作为普通的一员,应该有专长,精通某一项技能之后自然会有一些东西触类旁通,加之辅修一些其他的跨学科知识,成为一个既精又博的人,因此,专注于自己的领域先做精再图博。

“花在会议上的时间越多,是组织不健全的表现”。从自己的实际工作出发,会议过多除了组织不健全可能还有流程的问题,也许还有一些组织之外的因素。

但是无论是什么原因,过多的会议都会挤占工作时间,使得本就不多的.自我可支配时间变的更少,这对于组织的健康运行是一种伤害。

引申到现实工作中,如果作为会议组织者,我们要权衡一件事情是否适合召开一个大的会议,召集很多人参与其中。如果作为参与者,很多会议又是否有必要参与其中。

书的篇幅不长,但既有让人醍醐灌顶的金句,也有很多方法论,比如如何管理自己的时间,有效率的利用时间,通篇下来获益良多。

要掌握自己的时间,以贡献为己任,发挥自己和同事的长处。

厘清事情的轻重缓急,做有效的决策,做卓有成效的管理者,建设、发展组织,实现愿景目标。

第2篇:《卓有成效的管理者》读后感

一本好书能使人明白一个道理,一本好书能为人建造一条捷径,一本好书甚至能影响一个人的命运!可以肯定的说,《卓有成效的管理者》是一本值得反复阅读、仔细推敲的好书,作者彼得·德鲁克从管理以及卓有成效说起,解说时间的使用,论述管理者的贡献,剖析发挥人的长处,进一步说明用有效的时间做重要的事情;讨论决策的要素,进一步论述有效的决策;最终给出结论管理者必须卓有成效,且卓有成效的管理者可以实现以及应该实现。

这本书给我的感觉是一篇长论文,用通俗易懂的语言、生动的实例向我们说明卓有成效的意义与实现方法。读完这本书,我获益匪浅,想谈点关于认知与格局方面的感受。

虽然很多人读了很多的书,也懂得很多做人的道理,但生活却依然没有成效,是什么原因?我想主因在于没有制定合理的目标、做出适当的决策。假如人是一颗种子,读过的书、学到的知识就是土壤,虽然土壤十分肥沃,但种子却一直没有发芽,主要原因在于没有阳光。合理目标与决策便是我们这些种子的太阳。然而,能否制定合理目标与决策则取决于自身的认知与格局。地理上,每个人总以自己作为世界的中心;思想上,每个人都有自己的认知纬度,并以此作为衡量世界的标准。因此,认知对于我们生活与工作的意义是非凡的。如今社会我们获得知识十分方便,个人格局看似亦很容易提升和改变,但实则现在的规则法制太多、行业细化、社会发展瞬息万变,与以往时代相比,如今的社会体系变得过于庞大,我们个人的格局便相对更加渺小,要制定合理目标与决策就更加艰难。而作为一个管理者,偏偏就要不停地制定卓有成效的目标与决策,可想而知,认知与格局对于管理者来说是多么的重要!

“认知”一词在本书中虽然极少被提及,但在阅读时仿佛觉得又无处不在,对自我的认知,对工作事物的认知,对上级与下级的认知。只有打破对上述事物的原有认知,不断提升自身格局,才能离事物发展的本质更近,制定的目标与决策才会更加趋向合理。结合工作实际,于我而言,目前最重要的任务就是做好时间管理、发挥自身的优势,通过对任务的安排及难题的.攻克来反复锤炼自己,拓展工作思路和工作方法,提升自身在工作处理方面的认知和格局。

管理是实践,不在于知,而在于行。一个人的才能,只有通过有条理、有系统的工作,通过实践才可能产生效益。管理者只有通过不断的学习、丰富的实践,才能使得自己的能力得到提升、管理经验得到完善。卓有成效是自我有针对性地学习与实践的过程,需要认真观察跟工作相关的人与事,关注公司内外环境,贡献自身的专业力量,成为优秀管理者的同时让公司获得收益。

第3篇:《卓有成效的管理者》读后感

管理大师德鲁克在《卓有成效的管理者》一书中阐述了成为一个卓有成效管理者的五项要素,包括有效的善用有限的时间,重视工作的贡献,善于利用各人的长处,集中精力于重要领域,善于做有效的决策。上述五点言简意赅,通俗易懂,但细细想来,确实也是切中要害。对于管理者特别高层管理者而言,有效决策应该是至关重要的。卓有成效是管理者必须做到的事,但是在所有的知识组织中,每一位知识工作者其实都是管理者即使他没有所谓的职权,只要他能为组织做出突出的贡献。管理者的成效往往是决定组织工作成效的关键因素;并不是只有高级管理人员才是管理者,所有负责行动和决策而又有助于提高机构工作效能的人,都应该像管理者一样工作和思考。

本书中,德鲁克集中论述了一个管理者如何做到卓有成效,一位卓有成效的管理者,一般具有以下6个特征:

(1)重视目标和绩效;只做正确的事情。

(2)一次只做一件事情,并只做重要的事情。

(3)作为一名知识工作者,他知道自己所能做出的贡献。

(4)在选用高层管理者时,他注重的是出色的绩效和正直的品格。

(5)他知道增进沟通的重要性;他有选择性地搜集所需要的信息。

(6)他只做有效的决策。通过这几个特征,我认有以下几点:首先要把工作当成一种乐趣,要有敬业的精神。“学之不如好之,好之不如乐之”,只有对自己所从事的工作有着浓厚的兴趣和发自内心的喜爱,才有可能在工作中用心思考,努力完成。通过工作来学习,获得经验和知识,实现自我价值,投入的.热情越多,效率也会越高,将工作当成自己的事,将敬业当成一种习惯,这样才能更好的投入到工作中。

其次要善于利用有限的时间,集中精力于重要领域。在我们的日常工作中,总会有许多琐事占用了大量的时间,使我们总是感觉每天都处于忙碌中,但效率却不高。如果他企图回避这项责任,那么他将失去下属的信任。别总带着问题找领导,因为领导不是为你打工的,领导有自己的事情和责任,他更需要的是你对问题的见解和解决方案!因此有必要对时间做合理的分配,将有限的时间和精力集中于重要的领域,按照工作的轻重缓急设定优先次序,而且坚守有限次序,把握要事第一的原则。因此作为一个有效地管理者,需要从多方面考虑做出正确决策,而不是研究“能为人接受”的决策是什么。

《卓有成效的管理者》告诉我们,一群平凡人能做出不平凡的事业,只要我们组织中的每一个人都能做到卓有成效。管理者的成效往往是决定组织工作成效的最关键因素;并不是只有高级管理人员才是管理者,所有负责行动和决策而又有助于提高机构工作效能的人,都应该像管理者一样工作和思考。

第4篇:《卓有成效的管理者》读后感

被选着优先来看的一本书,在同事的书柜中看到,遂决定优先看此书。一路读来,还是很不错的。在这里记下记忆深刻的几个观点:

1、谁是管理者:在本书中,“管理者”一词,将泛指知识工作者、经理人员和专业人员,由于其职位和知识,他们必须在工作中做影响整体绩效和成果的决策。这里有举例的战场上的一位青年步兵上尉,明确指出。行动的决策由战场上的每个人自己决定。这与我们通常认为的军人以服从为天职的理解是有很大出入的。

2、关于组织的用人。关于选用全才的认识。我们任用的人才,充其量也只能在某一项能力方面比较优秀。而某一项能力较强,自然在其他能力方面就不免平平了。

我们必须学会这么一咱建立组织的方式:若某人在某一重要领域具有一技之长,就要让他充分发挥这一特长。我们不能一味拔高能力的标准来期望管理者的绩效,更不能期望万能的天才来达成绩效。我们只有通过改进工作的手段来充分发挥人的能力,而不应该期望人的`能力突然提高。

你弹莫扎特的曲子时,也许不可能像钢琴家施纳贝尔演奏得那样好,但是并没有理由说,你不必像施纳贝尔那样地练习音阶。最伟大的钢琴家,如果不肯辛勤演练,也一定无法演奏莫扎特的曲子。

3、一个卓有成效的管理者,必须在思想上养成的习惯:

(1)有效的管理者知道他们的时间用在什么地方。

(2)有效的管理者重视对外界的贡献。

(3)有效的管理者善于利用长处,包括自己的长处、上司的长处、同事的长处和下属的长处。

(4)有效的管理者集中精力于少数重要的领域,在这少数重要的领域中,如果能有优秀的绩效就可以产生卓越的成果。

(5)最后,有效的管理者必须善于做有效的决策。

4、时间管理重点项

(1)人事决策往往需要大量的时间,因为决策所涉及到的一些问题,只有在反复考虑多次之后才能看清楚。通用汽车公司前任总裁斯隆先生的例子。初步判断后,隔几天甚至几星期后,再拿出来重新考虑,而且不会受第一次判断的影响。斯隆先生一向以知人善任而闻名。

(2)诊断时间,用本子记录并分析。华为时间管理中有详述。一总经理参加礼貌性聚会后的反思。

5、用人:多个军方用人的实例,如林肯时期的南北战争,格兰特将军的故事。一家连锁商店总经理提拔年轻职员的故事。一位主管如果说少不了某人,那么不是主管不行,就肯定是那位少不了的某人不行,甚至于两人都不行。所以,他的做法是立刻将那位“少不了的某人”调职。

6、决策时反而意见的应用。

更多相关内容: